上周，丰田汽车总裁丰田章男为召回之失出席美国听证会，坦言“我本人，以及丰田，都不是完美无缺的”，并在会后难过落泪。延续了一个月的丰田事件仍在发酵。

　　当华尔街的泡沫终于让梦想一夜暴富的冒险家回归现实的时候，我们突然发现，以基督教文化为根脉的西方科学管理主义正在遭遇百年罕见的滑铁卢：早两年的安然、默沙东，人们没有想到这样的公司会造假；近期的雷曼兄弟、克莱斯勒、通用汽车，没人想到他们也开始与破产、重组、倒闭等词汇挂上钩。而当以“菊与刀”文化为精髓的丰田总裁押上自己的姓氏含泪表示要以消费者为本，重塑丰田之道的时候，我们发现，放眼全球，能够担得起“经营之神”的企业已是愈来愈少。

　　一度被神化了的丰田重新回到了“脚踏实地”的原点，而这似乎才刚刚开了个头的全球汽车大召回又给这个传统的制造行业带来哪些启示呢？

　　负责召回、否认缺陷惹怒监管方

　　“我是丰田创始人的长孙，每辆丰田车都带有我的姓氏。”在上周美国华盛顿举行的听证会上，丰田总裁丰田章男向美国国会承认，导致一系列召回事件的原因在于在过去的几年间丰田追求增长的脚步过于仓促。他宣布创建一套全新消费者反馈系统，让企业高层可以倾听全球车主的声音；创立由北美地区专家组成的质量顾问团，防止作出错误决策。

　　然而这样的公开承诺离1月24日，丰田首次在美国召回230万辆车，已经过去了整整一个月的时间。

　　熟悉事件始末的人都非常清楚，丰田此番召回，并非“一气呵成”，而是在长达数十天的时间中，每隔一段时间发布一款车型或一个地区的召回信息。在过去的一个月中，丰田在全球范围内召回800余万辆车，总数已超过了丰田2009年在全球的780万台的总销量。召回车型涉及美版凯美瑞(配置 图库 口碑 论坛)、汉兰达(配置 图库 口碑 论坛)、卡罗拉(配置 图库 口碑 论坛)、普锐斯(配置 图库 口碑)等几乎全部的畅销车型，丰田汽车甚至停止了全球部分工厂的生产和部分区域市场的销售。

　　对此，有评论人士称，召回事件的公关处理本身体现着“丰田公司面临一种自相矛盾的困境。”一方面，这家全球最大的汽车厂商正在通过召回向顾客们表明其安全至上的理念，并让顾客们看到它并没有将问题隐藏起来。另一方面，它又坚持说其中的许多问题并不构成产品设计上的缺陷。就在听证会上，委员会质疑丰田车的电子控制系统存在设计缺陷，突然减速的原因可能不是油门踏板或脚垫等机械故障，对此，丰田章男予以否认，他通过翻译表示，“电子油门控制系统的设计没有问题。”

　　日本文化有双重性，就如《菊与刀》中所述，两种截然相反的东西，构成了奇特的“互补”又或者是欧美商界难以理解的思想根源处的“矛盾”。菊花是日本皇家家徽，刀是武家文化的象征。日本人爱美而又尚武，尚礼而又好斗，喜新而又顽固，服从而又不驯，忠贞而易于叛变，勇敢而又懦弱，保守而又求新。

　　“当我们发现一个缺陷，造成一个缺陷或是得到来自顾客的建议，我们会努力去纠正和改进，”丰田公司总裁丰田章男说，“我们不允许隐瞒。”另一方面，丰田章男在听证会上又表示，即便丰田在过去的10年中不断收到有关的投诉，这个问题他是在2009年底才被第一次告知 。也 由此，丰田勇于 承 担 召回 与 赔 偿责任的姿态与公司信息隔阂化所导致的决策迟滞之间的矛盾，最终还是令 其 未 能 获取消费者与监管机构的认可与谅解，“如果到那时候(2009年年底)你还不清楚情况，那么贵公司的隔阂化是意想不到的高。”在听证会上有议员如此质疑丰田章男。

　　“丰田之道”也需与时俱进

　　事实上，除了文化根源上的矛盾之外，丰田迟缓的事件处理，还源于它内部的“汇报体系”与生成这些制度体系的“丰田之道”。

　　丰田采用的汇报关系还是半个世纪前它刚进入北美时的产物，现在，已经很少有美国公司采用这种汇报关系。

　　这种管理风格的特点是，所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理，虽然当今世界已经网络化。其结果是，在这个系统中，问题因为拉长的流程而得不到迅速解决。

　　丰田章男在听证会上承认，所有召回决定都是由日本丰田汽车公司客户质量工程部作出的，这一部门负责确认汽车是否存在技术故障，并就召回举措的必要性作出决定。丰田不像其他美国或欧洲公司那样，设立一个综合的区域总部，由一个人统管销售、产品设计及本地生产，顾客的投诉也直接去到区域总部，并在区域内迅速解决。

　　另外，此次召回事件最令人不可思议的事情还在于丰田内部信息的隔阂化，丰田章男甚至在去年12月美国运输部长拉胡德派美国高速公路安全管理局的代表到东京与丰田的有关人员开会，知会他们关于丰田汽车自动加速所带来的连串严重问题后，对于会议的内容也还是毫不知情。

　　“随着它成长为世界最大的汽车制造商，丰田未能调整公司结构，使之适应其规模的增长。而且，一心追求收入和利润的丰田，可能忽视了自身赖以生存的基本原则。”《财富》杂志这样评论丰田的召回。

　　在过去的半个世纪，丰田模式成为全球效仿的对象。丰田的经营成为了行业膜拜的圣典。然而这个被神化的企业的圣典却仍留有强烈的时代特征。譬如丰田五年的汽车换代周期始于日本五年两次的车检制度，然而随着丰田进入全球不同的区域市场，这个根本的制度却并未因为区域化消费者的不同而获得改变。

　　特有企业文化难获全球员工认同

　　事实上，丰田得以全球纵横的法则在此次的召回事件中还暴露了其他的几个隐忧。

　　2009年丰田章男在名古屋举行的就任仪式上致辞说，“相比全球销量，我更看重一辆一辆地制造销售”，表明今后的经营重点不在扩大市场规模。丰田章男称，“目前局势艰难，我们将不急不躁努力进取。”由于车市低迷导致产能过剩，他在6月就任时的记者会上也曾表示“将分清主攻和撤出的领域”。2009年1月份，丰田章男曾表示，他将带领丰田汽车“回归原点”，结束十几年来的大规模扩张。而前任总裁渡边捷昭也承认，之前丰田扩张的步伐的确太快了。

　　日本武士精神在企业则转变为刚强有力的工业生产组织能力。强势管理风格和绝对服从的武士精神造就日本企业的严密的管理架构；坚强的意志力会让日本人把一件简单的工作重复又重复地操作，而且是在需要很少监督的情况下完成的，他们有着强烈的使命感；还有就是日本人效忠于企业是一辈子的事情，就像武士效忠于天皇一样，当然雇主则以终身雇用制报答他的员工。

　　《纽约时报》的评论这样说道，当丰田向着全球化进军的时候，却无法要求全球的雇员以不同的文化精神来共同实践丰田爱企业如爱家的理念，这或许是丰田全球化风头正劲的几年来，召回事件却呈上升趋势的根本原因。丰田章男的急刹车似乎来得太晚了一点。面对这头一心向前冲的庞大公牛，任何踩刹车的行为，都显得如此苍白无力。

　　成本节省的两刃

　　召回事件对于“丰田之道”的另一个争议在于“成本削减”。就在去年12月，丰田要求其供应商在今后3年内将部件成本减少30%。此前还有一项始于2005年的计划，将汽车部件分类，然后试图降低每个类别的成本。

　　2000年，丰田前任总裁渡边捷昭(时任丰田高级执行董事)渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(C C C 21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲进行扩张，为消除重复采购，该计划从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。该计划实施后的五年里，丰田供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，这为丰田节约了100亿美元，更为丰田的利润额持续上升和丰田的全球战略扩张争取了时间和资金。正是在这5年里，丰田发展成为全球盈利能力最强的汽车生产商。5年间，全球汽车行业的总产量以年增300万辆的速度上升至6000万辆，而涨幅的近一半来自丰田。

　　渡边捷昭的成本控制手法被称作“拧干毛巾上的最后一滴水”。一个典型的例子是，为了进一步降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种。

　　成败萧何，也正是这种多款车型共用一个平台，使用同一种零部件的做法，令得丰田此次全球召回的车辆高达800余万台。“组件共用不出事的时候确实非常节省成本，但一旦出现问题，影响也十分恶劣。”知名分析师钟师在总结召回事件时这样说道。

　　监管缺失的封闭制造业

　　丰田的召回折射出汽车行业的痼疾。多年来，作为传统的制造行业，汽车界的焦点话题更多焦中在增产、扩能、新车投放之上。

　　因为通用汽车、丰田汽车等行业巨头遭遇困境而获得机遇的大众汽车、现代集团并未放弃这个扩张的契机，先后发布了斥资数十亿美元的短期全球扩产投资计划。然而亦有评论人士指出，“正因为采取的发展战略与丰田相似”，因而丰田事件带给这些新兴汽车集团的并不只是机会，同样也有警示。

　　召回事件发生后，美国交通部长拉胡德表示，汽车安全监管部门将检查丰田以外的其他汽车公司，还可能寻求应对危机的立法。

　　事实上，就在丰田事件期间，包括福特、本田、现代等企业均不同程度实行了召回。美国尚待修正的立法，中国法律中缺失的汽车安全部分带来的潜在行业隐患在此次召回事件中暴露无遗———即汽车召回只能是在一定数量的事故发生后，由企业“自发”决定的“召回”。

　　综观福布斯发布的汽车史上10大召回事件，涉及曾经并正排名全球三甲的汽车企业，然而无论是日本、欧洲还是美国的汽车制造商，没有一次是真正“自发”或是由政府部门强制要求的召回，而是由于消费者投诉甚至是发生人生安全问题后的集体诉讼的结果。

　　没有主动召回的先例，却有销毁隐瞒事故的公司。2000年，日本第四大汽车公司三菱汽车公司承认，公司自1977年向政府掩盖顾客投诉超过20年。2000年7月26日，三菱汽车被迫采取召回措施，召回的汽车涉及其在日本销售的战略车型帕杰罗、蓝瑟、戈蓝等，生产时间覆盖了1991年12月至2000年6月。

　　本报记者 林憬文