培养领导人才，谁的事？

作者:杰弗里·科恩（Jeffrey M. Cohn）拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）劳拉·里夫斯（Laura Reeves）

大多数企业的董事会都不把继任规划和人才培养列入工作日程——这些任务大都交给了CEO跟人力资源部门。董事们不重视这些事情的原因很简单：与发生会计差错或者遭受利润损失相比，缺少领导人培养计划并不是那么可怕。

这种观点无疑是短视的。企业如果持有这种观点，人才就会不断流失，或者只能留下那些技能已经过时的人。这种企业迟早要遭遇灭顶之灾，因为企业必须找到合适的人员来担当合适的角色。

另一些企业虽然认识到了这些工作的重要性，但缺乏系统的规划，经常“打一枪换一个地方”。今天照搬这家公司的举措，明天又去学习那家公司的做法。位居《财富》100强的泰森食品公司（Tyson Foods）就曾犯过这样的错误。

真正聪明的企业，不仅认识到了这两项工作的重要性，而且采取了切实的措施确保它们能够进入董事会的议事日程。他们采取的方法虽然有所不同，但都具有一些共性。

首先，公司的高层根据公司的战略重点和实际情况制订继任规划，并以此驱动所有相关的活动。许多管理者十分忌讳制订继任规划，认为这无异于给自己张罗葬礼。但根据作者的观察，CEO要想自己后继有人，并且取得出色的财务业绩，就必须积极推动制订各个层级的继任规划，并把它同人才培养结合起来。这样，既可以锻炼新秀，也可以让自己和董事会更加准确地评估后备人才的“板凳深度”。

其次，直线经理和董事会直接负责人才的规划与培养。不少高管认为培养领导人才是人力资源部门的工作，这可能是他们对人才培养的最大误解。作者认为，直线经理不仅负有培养新秀个人的责任，而且要为建立整个公司的领导人才培养体系出力。董事会则非常适合规划领导人才的培养工作，因为董事们独立于日常的运营之外，不太受偏见的左右，因而能客观地处理相关问题。

还有一点非常重要，那就是让未来的领导人接触公司运营的方方面面。这需要在整个公司范围内实现人才资源的共享。为此，公司必须建立合理的绩效评估机制和人才流动政策，以鼓励共享行为。

需要注意的是，要建立一个有效的人才培养方案，你必须自行开发一个周密的体系。身为CEO，你必须保证这个方案能够做到方向正确、有吸引力，以及真实有效。也就是说，要让领导人才培养流程与战略的重点保持一致，要树立一个清晰而有吸引力的形象，并让员工感到公司的领导人才培养流程是名副其实的。在评估具体方案时，则要回答3个问题：

1. 这个方案的各个组成部分结合在一起能否提高公司的竞争力？也就是说，培养方案以及鼓励的行为，必须符合公司战略的重点、公司的价值观和文化。

2. 你的领导人才培养体系能否强化你希望人们对公司持有的看法？公司制订的领导人才培养方案，与公司在招聘时所吸引的应聘者类型、外部股东对公司的看法，以及员工对公司价值观和战略的理解都有直接的关系。

3. 你的员工是否认为公司的领导人才培养方案是真实有效的？只有让员工相信，这些计划确实会影响实际决策，他们才会认真对待这个方案。还必须让他们相信，这个体系会真正实行优胜劣汰。

最后，作者特别强调了领导人才培养工作中的几个关键事项：CEO要了解和认可继任规划的重要性，董事会要加强对领导人才培养体系的监督，管理者要重新关注人员问题和人事流程，以及人力资源部门要推动整个组织参与领导人才的培养。