师徒制的回归

作者:托马斯 • 德隆（Thomas J. DeLong）约翰 • 加瓦罗（John J. Gabarro）罗伯特 • 利斯（Robert J. Lees）

专业服务公司属于人员密集型行业，竞争优势更多地取决于公司专业人员的能力和人脉。这些公司曾长期执行辅导年轻专业人员的制度，但如今，这项制度已经成了激烈竞争和快速增长压力下的牺牲品。作者在7年的时间里对30多家专业服务公司进行了深入研究。他们发现，许多专业服务公司都舍弃了员工辅导流程。这是因为，随着公司规模越来越大，竞争越来越激烈，合伙人们不得不承担起诸多的管理职责，因此很难抽出足够的时间培养咨询顾问。

在这些专业服务公司，很多员工因为得不到良好的职业辅导而离去，导致公司的正常运行出现问题。因此，对于这些公司来说，恢复员工辅导的制度很重要。本文分析了在全新的竞争环境中，如何通过掌握以下四项指导原则，来帮助专业服务公司培养起基本的员工辅导意识和能力。

原则1 员工辅导需因材施教 专业服务公司的专业人员往往有很强的独立性和成就欲，他们无法容忍标准化的辅导计划，渴望资深专业人员亲自关心他们的职业发展，为他们提供具体实用的反馈意见。另外，就像世界级运动员一样，专业人员几乎无时无刻不想知道自己表现如何，能力越强，这种需求就越强烈。领导者小小的关注都会让他们备感振奋。不过，由于这些专业人员都非常敏感，领导者在给予他们反馈信息时，还要留心反馈的方式。

原则2 并非人人都是A类员工 在专业服务公司，一般只有20%的员工是A类员工。另外有10%的人属于C类员工，而剩下的70%全都是B类员工——这一群体被称为公司的“中坚成员”，也是组织的灵魂。公司的发展与他们的作为息息相关。不过，作者们惊讶地从研究中发现，除了少数几家，许多专业服务公司都轻视B类员工所起的作用，未制定奖励和认可B类员工的明确战略。其实，与公司给予大量关注的A类明星员工相比，B类员工不需要太多呵护，而且他们更懂得对点滴关怀感恩相报。因此，公司可以通过许多办法来表达自己的关注，激发他们的潜能。让B类员工与A类员工共同参与跨职能项目是帮助B类员工成长的最佳途径。

原则3 好项目往往供不应求 由于市场竞争异常激烈，除非是顶尖公司，否则好项目根本不够分配。如果总是做不到好项目，初级专业人员难免变得灰心丧气，认为公司并未切实关心他们的职业发展。此时，一种行之有效的方法就是让初级顾问与某位资深顾问结对，随时随地地学习。还有一种方法就是特意为咨询顾问安排不与客户打交道的项目。例如，开展研究项目就有助于咨询顾问更深入地研究某个专业领域。

原则4 员工辅导是双向行为 员工辅导欠缺并不全是公司合伙人的责任。许多咨询顾问往往缺乏耐心，对公司不满意就会轻易放弃工作，另谋高就。事实上，如今的专业服务公司资源有限，咨询顾问们不能再仅仅期望公司为他们指派导师，他们也必须学会如何引起导师的关注。另外，联合辅导的方法鼓励专业人员之间互教互学，可以帮助年轻的专业人员为自己的职业发展担负一定责任。合伙人应该密切关注各个层级的专业人员，留意哪些人尤其具备成为导师的天赋。联合辅导不仅有利于专业人员的职业发展，而且可以培养他们基本的团队合作技能。